Parashikimet e vazhdueshme nuk janë asgjë e re, por duhet të theksoj se shumica e hoteleve nuk i përdorin, dhe në të vërtetë duhet t'i përdorin. Është një mjet tepër i dobishëm që ia vlen peshën e tij në ar. Megjithatë, nuk peshon shumë, por sapo të filloni ta përdorni, është një mjet i domosdoshëm që duhet ta keni çdo muaj, dhe ndikimi dhe rëndësia e tij zakonisht fitojnë peshë dhe vrull në muajt e fundit të vitit. Ashtu si fabula në një mister të mirë, mund të marrë një kthesë të papritur dhe të prodhojë një fund të papritur.
Për të filluar, duhet të përcaktojmë se si prodhojmë një parashikim të vazhdueshëm dhe të nxjerrim në pah praktikat më të mira rreth krijimit të tij. Pastaj, duam të kuptojmë se si i komunikojmë gjetjet e tij dhe së fundmi duam të shohim se si mund ta përdorim atë për të ndryshuar drejtimin financiar, duke na dhënë përsëri një shans për të krijuar shifrat tona.
Në fillim duhet të ketë një buxhet. Pa buxhet nuk mund të kemi një parashikim të vazhdueshëm. Një buxhet të detajuar 12-mujor të hotelit që përpilohet nga menaxherët e departamenteve, konsolidohet nga udhëheqësi financiar dhe miratohet nga marka dhe pronari. Kjo sigurisht që tingëllon e thjeshtë dhe mjaft e lehtë, por është gjithçka tjetër përveçse e lehtë. Lexoni një blog anësor se pse duhet kaq "shumë kohë" për të krijuar buxhetin këtu.
Pasi të miratohet buxheti, ai bllokohet përgjithmonë dhe nuk lejohen më ndryshime. Ai mbetet i njëjtë përgjithmonë, pothuajse si një mamuth leshi nga një epokë akullnajash e harruar shumë kohë më parë, nuk do të ndryshojë kurrë. Ky është roli që luan parashikimi i vazhdueshëm. Pasi të hyjmë në vitin e ri ose shumë vonë në dhjetor, varësisht nga orari i markës suaj, do të parashikoni janarin, shkurtin dhe marsin.
Baza për parashikimin 30, 60 dhe 90-ditor është me siguri buxheti, por tani e shohim peizazhin para nesh shumë më qartë sesa kur hartuam buxhetin, le të themi, në gusht/shtator. Tani i shohim hapësirat në libra, ritmin, grupet dhe detyra që kemi në dorë është të parashikojmë çdo muaj sa më mirë që të jetë e mundur, duke e mbajtur buxhetin si një krahasim. Gjithashtu, e lidhim veten me të njëjtat muaj të vitit të kaluar si një krahasim kuptimplotë.
Ja një shembull se si e përdorim parashikimin rrotullues. Le të themi se kemi buxhetuar një REVPAR në janar prej 150 dollarësh, 140 dollarësh në shkurt dhe 165 dollarësh në mars. Parashikimi i fundit tregon se po i afrohemi disi, por po mbetemi prapa. REVPAR në janar prej 130 dollarësh, 125 dollarësh në shkurt dhe 170 dollarësh në mars. Një rezultat i përzier krahasuar me buxhetin, por qartësisht jemi prapa në ritëm dhe pamja e të ardhurave nuk është e shkëlqyer. Pra, çfarë bëjmë tani?
Tani ndryshojmë drejtim dhe fokusi i lojës kthehet nga të ardhurat te POP. Çfarë mund të bëjmë për të zbutur çdo humbje fitimi në tremujorin e parë duke pasur parasysh rënien e parashikuar të të ardhurave krahasuar me buxhetin? Çfarë mund të shtyjmë, vonojmë, zvogëlojmë, eliminojmë në operacionin tonë kur bëhet fjalë për pagat dhe shpenzimet në tremujorin e parë që do të na ndihmojë të zvogëlojmë humbjen pa e vrarë pacientin? Kjo pjesa e fundit është kritike. Duhet të dimë në detaje se çfarë mund të hedhim nga anija që po fundoset pa na shpërthyer para syve.
Kjo është pamja që duam të krijojmë dhe menaxhojmë. Si mund t’i mbajmë gjërat sa më të bashkuara të jetë e mundur në aspektin e fitimit, edhe kur fitimi nuk po materializohet siç e kishim planifikuar në buxhet? Muaj pas muaji ne ndjekim dhe rregullojmë shpenzimet tona sa më shumë që të jetë e mundur. Në këtë skenar, ne thjesht duam të dalim nga tremujori i parë me pjesën më të madhe të lëkurës sonë ende të lidhur. Ky është parashikimi i vazhdueshëm në veprim.
Çdo muaj ne përditësonim pamjen e ardhshme 30, 60 dhe 90-ditore dhe, në të njëjtën kohë, i plotësojmë "muajt aktualë" në mënyrë që të kemi një pamje gjithnjë e në rritje mbi horizontin drejt qëllimit përfundimtar - buxhetin e Partisë Republikane të fundvitit.
Le ta përdorim parashikimin e prillit si shembullin tonë të radhës. Tani kemi të dhënat aktuale për janarin, shkurtin dhe marsin! Tani shoh shifrat YTD që nga marsi dhe jemi prapa në të ardhura dhe PBB-në e buxhetuar, plus parashikimin e fundit për 3 muajt e ardhshëm dhe së fundmi shifrat e buxhetuara për 6 muajt e fundit. Ndërkohë, po e mbaj sytë te çmimi - fundi i vitit. Parashikimi për prillin dhe majin është i fortë, por qershori është i dobët dhe vera është ende shumë larg për t'u entuziazmuar shumë. Marr shifrat e mia të fundit të parashikuara për prillin dhe majin dhe shoh se ku mund të kompensoj disa nga dobësitë e tremujorit të parë. Gjithashtu jam i fokusuar te qershori, çfarë mund të mbyllim dhe të përcaktojmë madhësinë e duhur në mënyrë që të mund ta kalojmë gjysmën e parë të vitit me ose shumë afër PBB-së së buxhetuar.
Çdo muaj ne aktualizojmë një muaj tjetër dhe shkruajmë parashikimin tonë. Ky është procesi që ndjekim gjatë gjithë vitit.
Le të përdorim parashikimin e shtatorit si shembullin tonë të radhës. Tani kam rezultatet e gushtit deri në fund të vitit dhe pamja për shtatorin është e mirë, por tetori dhe veçanërisht nëntori janë shumë prapa, veçanërisht me ritmin e grupit. Këtu dua të mbledh trupat. Buxheti ynë i Partisë Republikane deri më 31 gusht është shumë i ngushtë. Nuk dua ta humbas këtë lojë në 4 muajt e fundit të vitit. Do të bëj çmos me ekipet e mia të menaxhimit të shitjeve dhe të të ardhurave. Duhet të vendosim oferta speciale në treg për të kompensuar pamjen e dobët të grupit. Duhet të sigurohemi që fokusi ynë afatshkurtër të jetë i fokusuar. Çfarë mund të bëjmë për të maksimizuar të ardhurat dhe për të minimizuar shpenzimet?
Nuk është shkencë raketash, por është mënyra se si e menaxhojmë buxhetin. Ne përdorim parashikimin e vazhdueshëm për të na mbajtur sa më afër të jetë e mundur me POP-në e buxhetuar të fundvitit. Kur ishim prapa, dyfishuam idetë për menaxhimin e shpenzimeve dhe të të ardhurave. Kur ishim përpara, u përqendruam në maksimizimin e rrjedhës.
Çdo muaj deri në parashikimin e dhjetorit, ne bëjmë të njëjtën gjë me parashikimin dhe buxhetin tonë të vazhdueshëm. Kështu e menaxhojmë në mënyrë efektive. Dhe, meqë ra fjala, nuk dorëzohemi kurrë. Disa muaj të këqij sigurisht që do të thotë se na pret një muaj i shkëlqyer. Gjithmonë kam thënë: "Menaxhimi i buxhetit është si të luash bejsboll".
Kërkoni një artikull të ardhshëm të titulluar “Tymi dhe Pasqyrat” mbi mënyrën se si t’i nënpremtoni dhe t’i tejkaloni premtimet për rezultatet e fundvitit dhe në të njëjtën kohë t’i mbushni dollapët tuaj.
Tek Hotel Financial Coach, unë ndihmoj drejtuesit dhe ekipet e hoteleve me trajnime për lidership financiar, webinarë dhe punëtori. Mësimi dhe zbatimi i aftësive të nevojshme për lidership financiar është rruga e shpejtë drejt suksesit më të madh në karrierë dhe rritjes së prosperitetit personal. Unë përmirësoj ndjeshëm rezultatet individuale dhe të ekipit me një kthim të provuar të investimit.
Telefononi ose shkruani sot dhe caktoni një diskutim falas se si mund të krijoni një ekip udhëheqësish të angazhuar financiarisht në hotelin tuaj.
Koha e postimit: 13 shtator 2024
